18-09-17 De vijf E’s van goed leiderschap
Op deze buiige maandag trapten collega’s Jacco Westerbeek en Margo van Eijck af voor een bomvolle zaal in ‘ons’ kasteel Hoekelum in Ede. Jacco introduceerde Forzes en onze visie op de rol van deze open netwerkbijeenkomsten met klanten en vakgenoten.
Margo van Eijck – “de E van Emotie is meer iets voor mij” - begeleidde een interactieve peiling rondom de emoties van aanwezigen bij leiderschap. Daarbij gebruikte zij de app Kahoot om snel de mening van de deelnemers te kunnen ophalen en delen. Vervolgens ging de volle aandacht naar onze keynote Joep Schrijvers.
Vijf E’s in vogelvlucht
Joep is managementboekenschrijver en leiderschapshistoricus. Op innemende en erudiete wijze nam hij ons in hoog tempo mee langs eeuwen managementliteratuur. Hij schetste de vijf thema’s die al die tijd de adviezen voor leiders en managers kleurden “Van Homerus tot Johan Cruijff”. Advies dat neerkomt op: “doe dit, laat dat en denk erom…”
“Een ongeletterde vorst is als een gekroonde ezel”
-John Of Salisbury 12 e eeuw
Een goede leider is Effectief, Ethisch, Efficiënt en - sinds de jaren zeventig van de vorige eeuw – Egalitair. Daarbovenop komt de vijfde E van ‘Exit’, oftewel hoe kom je af van slechte leiders.
Als Joep het voor het zeggen had, dan bevatte het curriculum voor de leider de volgende elementen:
Ethisch leiderschap
Hierbij gaat het over het aloude vraagstuk: “Hoe hou je leiders onder controle”. Leiders kunnen een ramp zijn. Via de film “Apocalyps Now” met de ontspoorde kolonel Walter Kurtz die vermoord moet worden om de beschaving terug te winnen en het voorbeeld van het gesjoemel binnen de FIFA komt Joep met de drie uitgangspunten voor ethiek en leiderschap. De eerste is het principiële uitgangspunt: daarbij gaat het om rechtvaardigheid, menselijkheid en godsdienstigheid. De tweede is het consequentialistische: dit vertrekt bij de gevolgen van de besluiten en acties van de leider. De derde is gebaseerd op deugden: hebben leiders hun emoties voldoende onder controle? Dat is de oudste traditie in leiderschapsliteratuur: de beheersing van driften.
Uiteindelijk gaat het om de trias ethica. Leiders die afgewogen besluiten nemen wegen daarin principes, gevolgen en deugden mee.
“Vraag ik twee handen, krijg ik er een mens bij”
-Henry Ford
Effectief leiderschap
Effectieve leiders beheersen de retorica, misschien wel de oudst beschreven leiderschapsvaardigheid: ze weten hun volgelingen zo te overtuigen dat deze uit eigen beweging mee gaan werken. Bij dit thema gaat het om de vraag hoe je allerlei zaken, inclusief jezelf, effectief inzet bij het uitoefenen van je leiderschap.
Effectieve leiders bespelen de verschillende aggregatieniveaus: zichzelf, de ander, het team, de organisatie, het netwerk en de media. “De situatie schrijft het leiderschapsprofiel”. Situationeel leiderschap is meer dan inspelen op het niveau van vakbekwaamheid van de medewerker. Het gaat om jezelf kennen en ontwikkelen en vervolgens schakelen tussen individu, team en buitenwacht, en tussen reorganiseren innoveren, ondernemen, veranderen, saneren et cetera. Het gaat erom of de leider het gevraagde spel beheerst.
En dat is niet alleen maar aardig; hij zal ook het strategische spel om de macht moeten beheersen, vuile handen willen durven maken. Verder is er impressiemanagement, omgaan met media en verwachtingen; “je moet wel de goede dingen weten te twitteren…” “…Je moet een leiderschapsmythe kunnen creëren en in stand houden.”
“Voor iedereen is een duimschroef op maat te maken”
-Balthazar Gracian 17 e eeuw
Efficiënt leiderschap
En dan is er de bedrijfsmatige kant. Sinds de jaren 60-70 wordt vanuit de USA het onderscheid gemaakt tussen leiders en managers. Managers doen de dingen en leiders hebben de visie. Volgens Joep is het onderscheid niet zo groot: hij ziet de manager als een bedrijfskundige leider (met efficiency als opdracht). Joep schetst hier de opkomst van het bedrijfskundig leiderschap. Hij laat het eerste managementboek rondgaan. Het werd in 1916 geschreven door de Franse mijnbouwkundig ingenieur Henri Fayol, “de Steve Jobs van het begin van de vorige eeuw.” Hij werkte aan het efficiënt bij elkaar brengen van de kolen uit de mijnen en het ijzererts voor de productie van ijzer. Bij Fayol is het management geen kaste, maar een rol waar iedereen min of meer participeert (zie het citaat hieronder). Hij komt op dat idee omdat je in de mijnen op afstand bestuurt. Je bent als leidinggevende niet aanwezig op de werkvloer.
“Alle spelers in een onderneming zijn min of meer betrokken bij het managen”
-Herni Fayol 1916
Heel anders is dat bij Taylor. In de fabriek had de leidinggevende meer direct contact met de werkvloer. Hij kon zich dus in een kaste bewegen en met de neus op de fabriek alles rechtstreeks sturen door het werk in kleine efficiënte partjes op te delen.
Egalitair leiderschap
Hier speelt de ontwikkeling van klassiek verticaal piramidaal leiderschap naar de 70-er jaren van de vorige eeuw waar Burns komt met ideeën op over het delen van leiderschap. Volgers worden co-leiders en de taak van de leider wordt het creëren van nieuwe leiders. Dat denken heeft vervolgens tot op de dag van vandaag veel invloed gehad. Bijbehorende buzzwords: gedistribueerd leiderschap, faciliterend leiderschap, zelfsturing, professional als co-leader, et cetera. Goede ICT is hierbij een belangrijke voorwaarde waarmee de juiste informatie breed beschikbaar wordt gesteld. Tevens stijgt echter de kritiek op de bureaucratie.
In 2012 verscheen een provocerend boek van Harvard professor Barbara Kellerman: ”The end of leadership”. Hierin geef ze als een van de pioniers op het gebied van leiderschapsstudies haar visie over leiderschap en volgerschap in het digitale tijdperk.
“…. When so many followers are not the least inclined to actually follow, the traditional view of “the leader”, the suggestion that “the leader” is all-important, is simply passé”.
-Barbara Kellerman 2012
Exit leiderschap
Tot slot behandelt Joep de slechte leiders en hoe we van ze afkomen. De geschiedenis van het leiderschapsdenken is ook de geschiedenis van het ontspoorde leiderschap en wat we daarmee aan moeten. Al sinds de twaalfde eeuw speelt de vraag “hoe krijgen we de vorst een kopje kleiner, en… mag dat?” In de media komt inmiddels schandaal na schandaal langs. Ahold, de FIFA, Vastgoedfraude en Bankencrisis. Onethische leiders, ineffectieve, verkwistende, autoritaire en op hun plek vastgeroeste leiders, het houdt niet op.
Joep wijst ons op het AOP, het Algemeen Ontsporings Patroon: zonnekoning of divagedrag, kastevorming, niet dulden van tegenspraak, informele procedures, perverse prikkels en slecht toezicht.
Verhinderen van slecht leiderschap vraagt zowel om toezicht, systemen, als om emancipatie van de medewerkers. Pas dan mag je hopen dat leiders in het gareel lopen. Met name het toezicht is de laatste 15 jaar enorm geprofessionaliseerd.
In zijn inleiding zegt pessimistisch realist Joep het al: “Leiderschap is tot op zekere hoogte te leren.” Gegeven de veelheid aan lessen uit het verleden lijkt het zeker de moeite waard om te wachten op zijn curriculum….
Wat er volgens hem zeker in komt:
- Trias ethica: leren balanceren.
- De situatie schrijft het profiel: situational-awareness.
- Competent worden op alle lagen (zichzelf t/m media).
- ‘Managen’ is óók een leiderschapstaak.
- Wie zichzelf niet kan leiden, kan dat ook de ander niet.
“Leiderschapsontwikkeling kan leiderschap zeker beter maken, maar verslechtering niet altijd voorkomen. Daar heb je sterke volgers, goed toezicht en slimme systemen voor nodig” Joep Schrijvers 2017
Vragen uit de zaal
Wat is de houdbaarheidsdatum van een leider? Is dat onderzocht?
Joep: acht jaar, dat is een beetje arbitrair. Studies over besluitvormingskwaliteit tonen aan dat ze zich wat er terugtrekken en meer in zichzelf gaan geloven waardoor de kwaliteit van de besluitvorming afneemt. Het helpt om dan een andere context op te zoeken.
Heb je ook gekeken naar het omgaan met nieuwe generaties; hoe de top daarmee omgaat?
Joep: Nee, ik heb het zelf nog niet onderzocht maar ik weet dat het er is. Het heeft ook met de levenscyclus van een organisatie maken. Wat ook speelt is de variatie binnen de generatie niet groter dan tussen de generaties, zoals bij man en vrouw.
Er wordt heel veel geld uitgegeven aan leiderschapsontwikkeling. Heb je nou het gevoel dat we goede leiders aan het kweken zijn?
Joep: Kellerman zegt het is een catastrofale industrie die leiderschapsontwikkeling. Met al die MBA’s en andere dure opleidingen is de kwaliteit van de output van het management bedroevend. Als chirurgen dit zouden hebben als kwaliteit dan zouden de ziekenhuizen gesloten worden. Zij zegt we moeten eer inzoomen op volgers. Een team managen en bedrijfskundige zaken kun je allemaal wel trainen. Maar ja “vraag een opgeleide leider, maar ik krijg er een mens bij”.
Je verhaal veronderstelt dat mensen zich verbinden met een organisatie. In toenemende mate zie je dat mensen dat niet meer willen en tijdelijk in start-ups of andere samenwerkingsverbanden werken.
Joep: Ik heb geen glazen bol, maar ook in deze zogenaamde moderne omgevingen ontstaan leiderschaps- en managementvraagstukken zodra er als het war meer dan 3 pizza-boys werken. Ook in zogenaamd baasloze bedrijven zie je informele leiderschapsstructuren opkomen. Die zijn minder transparant of controleerbaar dan klassieke structuren.
Is er onderzoek over keuzeprocessen van leiders. Vaak worden leiders gekozen door het MT of de baas van de leider en dan wordt er nogal eens misgegrepen, juist om allerlei redenen die ik vanmiddag heb gehoord. Waarom laat je geen externen kiezen juist om de blindheid te vermijden die je zo vaak tegen komt.
Joep: Er is natuurlijk veel informatie over professioneel selecteren. Democratisch kiezen staat wellicht echter wel haaks op professioneel selecteren. Als je de verkeerde kiest, moet je wellicht zelf op de blaren zitten.
Reflectie in subgroepen
Na Joeps presentatie ging het gezelschap in groepjes uiteen om te reflecteren aan de hand van de volgende opdracht:
- Stel je zelf voor aan je groepsleden met de volgende zin:
‘Ik ben (naam) en mijn leiderschap uit zich vooral door …’ - Wat raakte jou vooral in het verhaal van Joep?
- Wat betekent deze middag voor jouw ontwikkeling als leider?
Vat het laatste punt samen in één woord en hang dat aan de wand in de plenaire zaal.
Terug in het grotere gezelschap hingen de deelnemers hun antwoord op de laatste vraag bijeen. Jacco nam het op zich om een en ander scherpzinnig te duiden. Wat allereerst opviel was de variatie. Er was een cluster balans, inspiratie, feminiene kwaliteit werd genoemd, evolueren en ontwikkelen kwamen terug, het belang van context, geduld ook. Ook de opstelling jegens de volgers vormde een apart cluster.
Tot slot volgde een geanimeerd walking dinner. De foto’s onder aan de pagina geven een impressie.
“De wet is de prothese van het geweten”.
-Joep Schrijvers 18 september 2017
Afronding
Deelnemers gingen naar huis met Joeps laatste boek ‘Hoe raak je ze kwijt?’ Joep ging huiswaarts naar zijn studeervertrekken om zich te wijden aan zijn volgende boeken, een historisch-encyclopedisch werk over leiderschapsadviezen en een ander boek met werktitel “Wijvenstreken” over hoe vrouwen zich gedragen als ze het spel van de macht spelen. Hier kun je volgen hoe het hem vergaat.
Save the date
Volgende Forzes | Open Netwerk Bijeenkomst 8 januari 2018 ca. 16.00 uur
“Vlooien of vechten; natuurlijk samenwerken, wat is dat eigenlijk?”
Met als spreker zoöloog en organisatieadviseur Eric de Blok
